Когда у управляющего нет конкретных задач, он работает на достижение личных целей, а не на бизнес. Рассказываем, какие цели и нормы поставить, чтобы управляющий делал всё для улучшения показателей торговли и роста прибыли
Если сотрудники каждый месяц получают одинаковую зп, ни кассир, ни продавец, ни управляющий не будут делать больше, чем обязаны. Логика у всех одинаковая несмотря на разницу в должностях и суммах денег: отработал х дней — получил х рублей.
Низковалифированный персонал соглашается на среднюю/низкую зарплату: а) потому рассчитывает на невысокие требования — «зато ничего не делаю»; б) можно «подмахнуть» сговорившись с поставщиками, «случайно» пробить больше шоколадок и не выдать чек покупателю, и подобное. С управляющими похожая ситуация, но зона ответственности управляющего шире — в случае ошибок и мошенничества управляющий, как пылесос, высасывает деньги из баланса магазина.
Управляющий может разрабатывать целые схемы, которые будут приносить выгоды ему, и потихоньку убивать бизнес. В конце таких историй магазин приносит минимальную прибыль, а управляющий покупает себе новую машину дороже, чем у владельца. В магазинах, где нет видеонаблюдения и непрозрачная система учёта, сотрудники вредят магазину в максимальных масштабах. Заработок управляющего должен быть привязан к состоянию магазина.
На своих магазинах мы пробовали разные варианты нормирования и постановки задач. Пробовали привязать зп управляющей к разным показателям (списаниям, инвентаризациям, остаткам, штрафам), и поняли, что реально мотивируют только деньги. Поэтому наш рабочий способ мотивации выглядит так:
1) смотрим, по каким показателям есть проблемы, формируем требования по исправлению ситуации, задаём нормативы в цифрах;
2) считаем зп управляющего по схеме (прибыль магазина за месяц − списания за месяц − списания от полной инвентаризации в этом месяце − фонд заработной платы продавцов) ✕ 15% + премия;
3) привязываем размер премии к объёму выполненных требований;
4) выплачиваем премию раз в квартал, чтобы избежать махинаций, которые обычно проворачивают в течении месяца и таким образом скрывают отклонения от требований.
Через пять месяцев мы получили: точные заказы без перетарки, регулярные локальные инвентаризации, меньший процент списаний, мотивированных к работе управляющих, заинтересованных зарабатывать больше, повышая прибыль магазина. И всё это через данные товароучёта, без увольнений, найма нового персонала, разборов полётов и дополнительных вливаний денег.
Низковалифированный персонал соглашается на среднюю/низкую зарплату: а) потому рассчитывает на невысокие требования — «зато ничего не делаю»; б) можно «подмахнуть» сговорившись с поставщиками, «случайно» пробить больше шоколадок и не выдать чек покупателю, и подобное. С управляющими похожая ситуация, но зона ответственности управляющего шире — в случае ошибок и мошенничества управляющий, как пылесос, высасывает деньги из баланса магазина.
Управляющий может разрабатывать целые схемы, которые будут приносить выгоды ему, и потихоньку убивать бизнес. В конце таких историй магазин приносит минимальную прибыль, а управляющий покупает себе новую машину дороже, чем у владельца. В магазинах, где нет видеонаблюдения и непрозрачная система учёта, сотрудники вредят магазину в максимальных масштабах. Заработок управляющего должен быть привязан к состоянию магазина.
На своих магазинах мы пробовали разные варианты нормирования и постановки задач. Пробовали привязать зп управляющей к разным показателям (списаниям, инвентаризациям, остаткам, штрафам), и поняли, что реально мотивируют только деньги. Поэтому наш рабочий способ мотивации выглядит так:
1) смотрим, по каким показателям есть проблемы, формируем требования по исправлению ситуации, задаём нормативы в цифрах;
2) считаем зп управляющего по схеме (прибыль магазина за месяц − списания за месяц − списания от полной инвентаризации в этом месяце − фонд заработной платы продавцов) ✕ 15% + премия;
3) привязываем размер премии к объёму выполненных требований;
4) выплачиваем премию раз в квартал, чтобы избежать махинаций, которые обычно проворачивают в течении месяца и таким образом скрывают отклонения от требований.
Через пять месяцев мы получили: точные заказы без перетарки, регулярные локальные инвентаризации, меньший процент списаний, мотивированных к работе управляющих, заинтересованных зарабатывать больше, повышая прибыль магазина. И всё это через данные товароучёта, без увольнений, найма нового персонала, разборов полётов и дополнительных вливаний денег.
Торговля — динамический процесс, сделать что-то раз и забыть о проблемах навсегда в этом бизнесе невозможно. Упростить постановку задач и анализ результатов поможет товароучётная система, например, Энтерсайт. Переходите в чат с ботом-помощником https://t.me/entersight_manager_bot, чтобы узнать больше о нашей системе учёта и записаться на презентацию веб-версии Энтерсайт с одним из наших сотрудников.
